Menu Zamknij

Bagażniki thule a potrzeby kompetencyjne w zespole pracowniczym

Precyzyjne przedstawienie wszystkim pracownikom celów powinno być połączone z wyznaczaniem określonych zadań do wykonania, sprawdzeniem, czy na pewno wszystkie te elementy są dobrze przez nich zrozumiane. Ma to także zastosowanie, jeżeli wskazujemy na bagażniki thule.

Należy też dokładnie omówić te kwestie, dlaczego są postawione takie, a nie inne wymagania. Analiza tych potrzeb szkoleniowych w zakresie potrzeb kompetencyjnych jest ściśle powiązana z oceną okresową. Potrzeby typowo profesjonalne zostają poddane osobnej diagnozie, a dotyczy to głównie szkoleń przypisanych do opisów konkretnych stanowisk. W procesie dokonywania oceny wszystkie wskazania, które dotyczą luk kompetencyjnych stanowią tak naprawdę analizę potrzeb szkoleniowych w odniesieniu się do kompetencji miękkich, międzyludzkich oraz skatalogowanych umiejętności (kurs językowy, kurs programów komputerowych). Ma to zastosowanie, jeżeli rozmawiamy o bagażniki thule w Warszawie, bagażniki thule we Wrocławiu czy bagażniki thule w Łodzi.

Dla tego podstawowego poziomu opracowane zostały dwa przykładowe modele kompetencji: sprzedażowy i specjalistyczny, a każdy z nich składa się z sześciu kompetencji. Oprócz tych dwóch funkcjonuje również trzeci model kompetencyjny – czyli menedżerski. Każda z powyższych grup kompetencyjnych ma przypisane po sześć danych zachowań, których oczekuje się od podwładnego. Kompetencje są tu kategorią wskaźników typowo behawioralnych i tyczą one się zachowań ludzkich – między innymi komunikacji. Natomiast inne umiejętności rozumiane są, jako duża wiedza techniczna, między innymi umiejętność posługiwania się biegle językiem angielskim. Można o tym mówić rozważając kwestie nakierowane na bagażniki thule.

Powszechnie wiadomo, że Poczta Polska nie pozostawia pracowników samych sobie w planowaniu rozwoju, ale proponuje im wielość szkoleń, w tym także różne programy międzynarodowe. Oprócz typowych narzędzi samodzielnego planowania rozwoju, do tych, do których mają dostęp wszyscy pracownicy, w firmie funkcjonuje także tak zwany „Przewodnik rozwojowy”. Jest on zestawem podpowiedzi różnego rodzaju aktywności, czasem też bardzo prostych i oczywistych wskazówek. Pracownik może je wybrać i wyeksportować do oceny. Wówczas zapoznaje się z nimi jego menedżer, który potem ma możliwość również udzielać zwrotnej informacji o tym, czy podwładnemu dobrze idzie realizacja tych działań. Część z tych danych może zostać tylko i wyłącznie do wglądu danego pracownika, który jednak samodzielnie chce je realizować, bez włączania w ten proces przełożonego.